從藍海策略看日本企業的下一步

看日本的商業雜誌是蠻有趣的。

看久的感覺是，日本企業面臨的許多問題其實跟台灣很像。像是企業國際化的問題 (日本/台灣企業要怎麼從全球吸引優秀人才)、企業管理(日本/台灣企業的管理文化適不適用於管理外籍人才)，或者整體的工作環境像是，加班(日本/台灣企業如何改變工作型態)、新創事業比例偏低 (日本/台灣怎麼鼓勵、培養新創事業)…。

這些問題是美國、中國比較少討論的。或者他們有討論，但感覺層次不太一樣。像是我們可以學習Google如何從世界吸引優秀人才，Google像是個老師一樣; 可以參考一下旁邊同學怎麼作也是不錯，像是日本商社怎麼從世界吸引優秀人才。(你可能會問什麼是日本商社? 那就對了..很少人知道)

另外，似乎大家對這個旁邊同學也特別關注。日本有許多大型企業，自然在國際上引起很多注意，也吸引很多國外的學者、媒體來研究、報導; 同時日本的內需市場也大，所以日本媒體也有較多的資源去做一些更詳細的報導、或者訪問一些國外的學者。所以，同樣一個問題，常常我們也可以從日本商業雜誌裡得到較多的參考答案..

 

以上，是這篇文章 (還有目前為止所有商業文章分享)的引言。

 

最近日本的HBR談到了藍海策略。因為今年是藍海策略發表的10周年 (Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, harvard business school publishing corporation, 2005) ，藍海策略也在2月推出新版，HBR在三月就刊登了一篇文章，訪問藍海策略的作者W. Chan Kim & Mauborgne)，談很多想要執行藍海策略的企業，因為對藍海策略的認知偏差(mental model undermines market-creating strategy)，而掉進了紅海競爭的陷阱。(Red Ocean Traps March 2015)

例如，很多人認為藍海策略找出目前客戶未被滿足的需求，是個「客戶導向」的策略，但其實不然。(應該放更多在「非客戶」上) ; 又或者有些人以為藍海策略就是開發利基市場 (Niche)，但也被藍海策略的作者指正。另外還有…藍海策略不是「技術創新」策略;藍海策略不是「破壞性創新」策略;藍海策略不是「市場差別化」策略;藍海策略不是「低成本」策略。

但這裡想要談是，HBR Japan 也去問了藍海策略的作者，透過藍海策略去分析日本企業的優劣勢跟接下來日本企業該作的事。

優勢: 日本企業保有「市場創新」的能力

其實我們也對於為什麼像 Sony 或 Toshiba 這麼優秀的公司為什麼會衰退很有興趣。有人說是因為日本政治 (執政黨不穩) 帶來日本整體經濟衰退; 也有人說是因為日本企業的官僚主義，甚至是日本企業傳統「多數決」的經營模式所造成的，說法有很多種。

但是從Kim/Mauborgne看來，這些原因裡沒有一個是阻止日本企業「創造市場」的因素。日本企業舊有的這些「弱點」並不會對執行「藍海策略」有很大的影響。

Kim/Mauborgne認為，在1980-1990年代，很多日本企業都「策略性」成功地創造了新的市場，尤其是家電產業，像是VCR, FAX, CD player, Walkman，這些產品都在世界上造成轟動，而且大部分這些產品都並非來自於新的科技，而是運用當時原有的科技，創造出新的「顧客價值」，而獲得了新的市場。Sony, JVC, Canon, Panasonic這些企業也從那時開始成為了「國際品牌」。

劣勢: 日本企業把資源過度集中在「改善現有市場」

只是後來很多這些企業，為了保持他們後來獲得的這些「新市場」，為了跟新競爭者抗衡，所以開始把重心放在如果贏得「既有市場」的競爭。 所以後來的日本企業，相較於開發「非顧客」群，更重視如何保持現有的客戶; 相較於「創造新的顧客價值」更重視「如果改善目前的技術」; 在市場上也以獲得更多的segment (相同市場不同定位的客層)，以「差別化」來獲得「利基」市場客群，但輕乎了整體創造新市場的策略。他們只注重在「紅海」的「競爭策略」，而不是「藍海」的「市場創造」策略。

另一方面，日本企業對於「營運」細節非常注意，花了很多心思在「效率」跟「生產性」的改善，所以也讓日本企業在世界上暫時保有一定的競爭力，這也不是壞事。只是把資源放在改善效率的同時，相對地，日本企業在對於「如何創造新的市場」的策略性思考就變得沒有那麼的積極。

同時間，世界都在變化。一方面，新興市場抬頭，中國、東南亞，以低價的產品大量輸出到世界，從低階的商品作起，漸漸脅迫到日本。另一方面，Apple之類的企業以明顯的藍海策略，持續不斷地改變整個市場的版圖，也一直改變市場的遊戲規則。 前有價值創造的企業，後有低成本的追兵，因此日本企業在世界上的優勢越變越小。

該做的事: 重新分配資源 重視「策略性的市場開發」

從上面的兩個點來看，Kim/Mauborgne認為日本該做的事情也很簡單，因為日本還是有執行藍海策略的能力 (過去也有經驗)，現在該做的只是企業的領導者再次把經營、管理的重點調整，多放一點資源在策略性思考，跟策略性地尋找、創造市場。從這個方面來說，藍海策略的架構或流程應該可以幫地上忙。

在執行的時候，把這些創造市場呈現在具體、可以衡量的行動上。這些實際層面的手法，日本企業應該都非常的熟悉。只要按照這個模式，一步一步地慢慢改正，日本一定可以找回有效的解決之道。

 

其實觀點跟破壞性創新理論大師的看法有點像。過去日本把太多的重心放在如何改善目前的產品、營運，不夠積極開發新的市場。這會跟台灣企業有點像嗎?

(參考資料: HBR, DHBR, photo via ysksmz)