怎麼改革日本企業文化? LIXIL: 砍掉重練,讓專業的來!

上次「日本企業什麼要雇用外國人?」裡介紹的武田藥品之後,又有一家瘋狂的日本企業出現。這家公司叫LIXIL,這家公司做了什麼事? LIXIL從今年4月導入新的經營體系,整個公司經營高層都是獵人頭過來的,取締役裡10個有9個是外部招聘,整個LIXIL Group的執行役員16個人裡也有11個是外部人材,又是一個日本企業史上前所未有的經營改革。

(ps. 話說LIXIL是什麼公司呢? 講TOTO可能大家比較清楚,是作馬桶的,LIXIL跟TOTO一樣是日本的兩大馬桶製造商,日本的洗淨、按摩、暖座馬桶都是它們作的,當然LIXIL不是只有作馬桶,還包括了住宅相關的許多設施都是他們的經營範圍,在台灣叫驪住)

為什麼LIXIL要急著改革呢? 其實背景跟武田藥品相似,因為住宅設施(馬桶)在日本的市場已趨於飽和 (加上日本人口呈負成長),如果想要成長,向海外發展是必要的選擇。所以LIXIL從2012年起也開始了一連串的海外併購,包括義大利的經營curtain wall等建築內外裝的企業 Permasteelisa Group 。、經營住家設施事業的美國企業American Standards Brands 。還有經營衛浴五金器材的德國企業Grohe

但LIXIL遇到的問題更複雜的地方是,在2011年前已經在日本國內經歷了一次大的組織變革,由INAX、新日軽、東洋エクステリア、トステムと LIXIL五家公司組成。原本一家道道地地的日本企業,不僅要加速國際化的腳步,整合海外併購的公司,同時還要整合日本國內各組織間的文化,原本核心不司LIXIL的經營沒有辦法有效執行這些業務,所以必須進行改革。

要怎麼整合這個極度複雜的龐然大物呢? LIXIL請來了當時在全球GE擔任副社長、號稱日本企業史上最成功的經營者-藤森義明來操刀。(延伸閱讀:你要認識的幾位日本CEO!) 經過在GE25年洗禮的藤森義明直言,改革的重點就是「砍掉重練」!

他怎麼「砍掉」(先破壞)? 又怎麼「重練」(後建設)?

 

「砍掉」: 經營高層全部從外部空降! 選拔關鍵字=專業經理人

第一步就是更換所有的經營高層,像文章開頭講的,LIXIL從今年導入新的經營體系,整個公司經營高層都是獵人頭過來的,取締役裡10個有9個是外部招聘,整個Group的執行役員16個人裡也有11個是外部人材。為什麼要用外部人材呢?

藤森義明講白,日本企業舊有的體制講求年功序列、每個公司都堅守固有的傳統、還有學長學弟制在,學長在學弟作事就難作(尤其是改革)、再加上有過去舊有的「成功模式」,每個都被當成「家訓」一樣,要每個員工謹守。對這樣的文化,要改革就是要連根拔起! 大刀闊斧,引進外部人材,帶來新的作風。

找了哪些外部人材?

關鍵字是「專業經理人」LIXIL找來的這些經營者之前的工作或經歷都跟住宅設施產業沒有相關,但是他們都是在自己專業領域的佼佼者。

藤森義明從GE學到的經營,「專業經理人」所需要具備的不是特定產業的知識,而是在自己的專業領域中,擁有可以提出願景、方向,帶領團隊、作出決定,提出成果能力的經營者。下面列出LIXIL經營團隊的成員跟他們之前的經歷,可以清楚看出採用專業經理人的導向。

經營團隊 LIXIL職位 經歷
松本佐千夫 Chief Financial Officer Fujixerox CFO/Fujixerox Service Creativ社長
井植敏雅 Chief Marketing and Sales Officer 三洋電機副社長
八木洋介 Chief HR Officer 日本GE人事取締役
白井春雄: President LIXIL Japan Company トステム(唯一內部人材)
David Haines President and CEO GROHE CEO and chairman of GROHE
Nicola Greco President and CEO Permasteelisa CEO of Permasteelisa S.p.A
Laurence W. Bates Chief Legal Officer General Council, GE Japan & HK
Jin Song Montesano Chief Public Affairs Officer VP, PA and Communications, GlaxoSmithKline
二瓶 亮 FANUC 執行專務

 

「重練」: 組織整合重點=建立共同價值觀、執行人材培育計劃

接下來的「重練」,LIXIL做的第一件事是找出公司員工核心的共同價值。想像藤森義明面對的是5個不同的日本公司合併起來的總公司,再加上併購來義大利、美國、德國等國家的海外企業,再加上從不同領域來的專業經理人。想要領導、整合這些人一起工作,最重要的就是找出大家共同的價值觀,從建立起組織地基的組織文化開始。

藤森義明在跟各個部門、事業體的員工談話之後,定義出三個價值,而這些價值也都體現在目前LIXIL的改革之中。

– 多様性の尊重(Respect Diversity)
– 公平機會の提供(Equal Opportunity)
– 実力主義(Meritocracy)の徹底

以多樣性來說,LIXIL把女性管理職的比例設定為30%,積極拔擢女性人材,只要具有管理能力,不管工時(因為育兒而縮短工作工時的女性)長短,都能被選為manager; 又以公平機會來說,LIXIL Group整體的經營會議(250人參加),設定50名女性、跟30名外國人的參加保障名額,確保公司裡的每一個族群都有參加的機會。關於實力主義的部分,從管理高層的組成也可以看的出來,只要有能力,不論是外部人材、併購公司的人材,都能夠爬上公司的經營核心。

除了建立共同的價值觀之外,要建立起新的組織(重練),另一件重要的工作是培育人材。這也是他從Jack Welch學來的經營理念。Jack Welch常說自己的任務只有兩個: 一個是不斷的改革,另一個就是培育人材。所以Jack Welch雖然是有名的 cost cutter,但是在人材投資、訓練費用上的花費是重不手軟。藤森義明想把同樣的理念帶到LIXIL來,所以也把日本GE的人事取締役給挖角過來,建立培養leadership的program。總共分成四個層級,藤森義明自己還擔任最高層的Trainer。

從2008年金融風暴之後,許多日本企業都開始作轉型,併購是常見的成長、轉型方式之一。但併購後公司的整合一直是個難題,尤其在日本這個不吃管理這一套的地方更是如此。(延伸閱讀: 日本主管不吃Peter Drucker 「管理」 這一套!) 不僅是日本企業往海外發展,或者是外資企業進入日本市場都一樣。目前的公司也在三年前併購了一家日本企業,現在成為公司最頭大的部門,所以很佩服藤森義明能夠執行地這麼徹底。大家可以參考一下,以後作CEO的時候搞不好用的到。

另外,「專業經營」、「專業經理人」 (在日本特別指不是從公司基層爬上來、從公司外部來的人材)的風氣也慢慢地在日本企業間形成,這也是近年日本傳統人事制度漸漸崩壞後形成的一個趨勢,也期待這樣的趨勢繼續發展,以後大家來日本就更容易了!

(photo via KokuyoForbes Japan)
參考資料: Forbes JapanHarvard Business ReviewWedgeLixil網站

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